Lehetne mondani, hogy ha jó tervet készítettünk, nincs is más dolgunk, mint azt végrehajtani, vagy alkalmasint kellő rugalmassággal alkalmazni mindazt, amit eddig felsoroltunk. A fentiekben, az eddigi pontok tárgyalása során végig a csoportvezetéséről volt szó, itt az alábbiakban néhány nem evidens kiegészítés következik.

A vezető legfőbb munkaeszköze saját személyisége. Ha jól akar vezetni, ezt az eszközt kell folyamatosan fejlesztenie, azaz a helyes vezetői önismeret az alapja bármiféle csoport vezetésének. Az egyéniség ereje, aktuális állapota „átjön”, s az, hogy mitől is lesz átütő, magával ragadó, igazán hatásos a vezetés, az előadás, a meggyőzés, az igazgatói beszéd javarészt bizony ezen múlik. Öltözködésünk éppen úgy az ezt befolyásoló tényezők közé tartozik, mint pszichénk, lelkünk, szellemünk általános és aktuális állapota, és olyan nehezen verifikálható tényezők is ide tartoznak, mint a kisugárzás, hitelesség, becsület.

A csoport vezetésének minden pillanatában döntést hozunk. A kritikus helyzet, amikor felbukkan valami nehéz vagy kínos a csoportban, s alighanem az első vágya mindenkinek, hogy úgy csináljunk, mintha ez nem is lenne. A hiteles vezető soha nem tesz úgy, mintha valami más lenne, mint ami van, nem mehetünk el semmilyen jelenség mellett. Nem biztos, hogy meg is akarjuk oldani – nem mindig tart ott a csoport. De ha nem reflektálunk egy oda nem illő megjegyzésre, egy árulkodó rezdülésre, akkor hazugságra tanítjuk a csoportot. A kérdés: mi is van most? Legyen rá válasz, a vezető dolga transzparenssé tenni a nehezen látható, látens folyamatokat éppúgy, mint az esetleg jól látható jelenségek mozgatórugóit. A vezető példamutatása alapvető fontosságú, hitelessége, bátorsága mintát ad, és a későbbi nyílt, őszinte csoportlégkör záloga. Mindig merjük felvállalni azt, ami a csoportban aktuálisan jelen van. S tanulja meg felvállalni a csoport is. A vezető tanít erre.

Sokféle vezetési stílus van. Még aszerint is sok, ahányféle megközelítésben vizsgáljuk, s csak ez után beszélhetünk úgynevezett „vezetési stílusokról”, attól függően, éppen melyik megközelítés szerint osztályozunk éppen. Ami ebben e szerteágazó téma ismertetése nélkül is itt megjegyzendő és fontos: minden vezetői egyéniség, minden stílus alkalmas a jó munkára, mindegyiknek vannak előnyei és hátrányai, s nem kifordulnunk kell magunkból ahhoz, hogy jó vezetők legyünk, hanem a saját lehetőségeinken belül, egyéniségünknek megfelelő sávban kihozni magunkból a maximumot. Egy adott helyzetben sok jó megoldás van, s az egyiknek ez, a másiknak az lesz hiteles, a saját, az optimális. Ne keressünk recepteket, ne kövessünk vakon másokat, ne alkalmazzunk ész nélkül technikákat – a saját, benső, személyiségünknek leginkább megfelelő utakat keressük és valósítsuk meg. Ha kérdés, hogy éppen mit is csináljunk, hogyan oldjunk meg egy nagyon nehéz helyzetet, akkor sok időt lehet eltölteni a helyzet és a résztvevők elemzésével, olykor helyes is, ám megoldáshoz mindig az fog vezetni, ha feltesszük a kérdést: mit tudok én? Azt tegyük, amit hitelesen és jól tudunk tenni!

Dolga a vezetőnek a csoport és a tagok folyamatos menedzselése. Egy munkahelyen például nem csak a HR-es, hanem minden vezető kötelessége az általa vezetett emberek fejlesztése, szakmai kompetenciájuk és együttműködési készségük szerint való előresegítésük (Mayo, Blachard, Hersey). Ennek is többféle modellje létezik, az egyik a szituatív vezetés modellje például, de bármelyiket is alkalmazzuk, a folyamatos fejlesztés, az egyénekre és a csoport egészére vonatkozóan mindig feladat. Egyszerre fejlesztjük a szakmai kompetenciát (tudás, tapasztalat, készség) és az együttműködésre való készségeket (önbizalom, motiváltság, elkötelezettség), mindig azt, amelyik aktuális, és mindig annyit és annyira, amennyire adekvát. Ez tudatosságot és önuralmat is kíván a vezetőtől.



Címkék: