A következőkben e technikák alkalmazását úgy tárgyalom, hogy annak alanya lehet egy vagy több személy, pl. egy tréning, vagy tancsoport esetében, de lehet nagyobb közösség, ill. bizonyos szempontból autonóm módon működő szervezet, iskola, vállalat, pl. egy szervezetfejlesztés esetében.

 

A paradoxon olyan ellentmondás, amely konzisztens premisszákból nyert helyes dedukción alapszik. Ahhoz, hogy paradox technikát tudjunk alkalmazni, szükséges, hogy az adott problémát mint tágabb rendszer problémáját tudjuk megfogalmazni. Ehhez az általában negatívnak tekintett jeleket – egy ember vagy egy közösség (család, csoport, iskola, vállalat) működésének „tüneteit” – mint a változás vivőanyagát kell szemlélnünk. E jeleket, tüneteket tehát mintegy „örömmel” kell fogadni, és nem szabad negatív konnotációt tulajdonítani nekik. Meg kell érteni, hogy a vonatkoztatási keret, amelyben a problémát szemléljük, hogyan hozta létre és tartja fenn azokat, és miért. Az ellenállást tehát az adott csoportdinamikai helyzetben, mint a folyamat részét kell értelmeznünk. Ez esetekben a diagnosztikus címkézés könnyen kelthet ellenállást, ezért inkább árt, mint segít. Ahhoz, hogy egy problémát megpróbáljunk paradox módon befolyásolni, előbb paradox módon kell látni azt.

 

A paradox stratégia alkalmazásának három fázisa van:

 

Átértelmezés

Az amúgy is adott (téves) működés előírása (keretek közé helyezése, esetleg kis túlzással)

A változást (helyes viselkedést) korlátozó technika

ÁTÉRTELMEZÉS

Ezt a technikát a paradox módszerek között szokták tárgyalni, elsősorban azért, mert rendszerint egy paradox eljárás előkészítési stádiumának tekintik. Önmagában is hatékony lehet, lényege Watzlawick (1976, 1978), L’Abate és Weeks, valamint Tóth Miklós nyomán a következőkben foglalható össze.

 

A helyzet (át)értékelése

Watzlawick szerint, amikor az egyén realitáshoz való adaptációjáról beszélünk, gyakran figyelmen kívül hagyjuk, hogy a „realitás” kétfajta: az egyik érzékelésünk tárgyainak fizikai tulajdonságait jelenti, míg a másodfokú realitás (second-order reality) az e tárgyaknak tulajdonított jelentésen illetve értékeken alapul. Igaz ugyan, hogy súlyos pszichopatológiai állapotok zavarhatják az egyén elsőrendű valóságérzékelését például hallucinációk formájában, az emberi problémák döntő többsége azonban a másodfokú valóság talaján keletkezik. Ezen belül viszont nincs semmilyen valódi kritérium, amely szerint eldönthetnénk, hogy valóban mi is igaz. Munkatársak, vagy éppen a főnök és a beosztott, esetleg konfliktusban lévő üzleti partnerek különbözően, sőt egészen ellentétesen ítélhetik meg viszonyukat, s nekünk nincs módunk eldönteni, milyen is a viszonyuk „valójában”. A sikeres helyzetátértékelés titka az, hogy megváltoztatja az egyén ama munkamódját, ahogy a problémát okozó valóságot felfogja, értékeli – azaz elkezdi ugyanazt a dolgot másképp látni. Alapvetően arról van szó, hogy az adott helyzet – itt: ellenállás, vagy általában bármi, ami az életben adódik – rossz vagy jó dolog-e. A taoista irodalom egyik gyöngyszeme, Csuang-Ce egy példája jellemzi ezt talán nagyon látványosan.

 

Az öregember és a fiú élnek az erdőben, van egy lovuk, avval dolgoznak, élnek egyetértésben, csendeskén. Ahogy a fiú az erdőben a fáért megy, s hozná haza a lóval, végezné mindennapos munkáját, egyszer egy vadló csorda jön, s a lova közéjük keveredve elmegy velük. A ló nélkül hazaérő fiú láttán az összefutó (távoli) szomszédok nem győznek sopánkodni szerencsétlenségükön. Aj, mi lesz veletek, mivel fogtok dolgozni, hogyan fogtok élni? Nem értem, válaszol az öreg, mi rosszat láttok? Várjatok csak… S másnap megjön a lovuk valóban, s hazahoz vagy 16 vadlovat magával, amelyeket befogva s használva innentől sokkal több munkát tudnak végezni. S a szomszédok: Ó micsoda szerencse, de jó nektek! Nem értem miről beszéltek, válaszolja az öreg. S valóban, az egyik alkalommal, amikor a fiú a sok lóval az erdőben dolgozik, a megszaporodott teendők miatt kevésbé tud figyelni annyifelé, s az egyik ló által húzott rönk a lábára hengeredvén eltöri azt. Bizony sokáig nyomja az ágyat, s dolgozni, de még járni sem tud egy ideig, miközben a szomszédok sajnálkoznak, s az öreg persze megint nem értelmezi negatívnak a helyzetet. S jönnek a Tang császár katonái, és elvisznek minden fegyverforgatásra alkalmas fiatalt – a fiút nem, mert törött a lába…

 

A tanítás a helyzet értelmezéséről szól, a taoista hagyományban a negatív értelmezés éppúgy hiba, mint a pozitív, jelen tárgyalás esetében annyit vehetünk le, hogy bármilyen szituáció, helyzet felfogása, azaz értékelése az értékelőn legalább annyira múlik, mint a helyzeten. S a paradox technika alkalmazásánál (megjegyzem: a helyesen értelmezett lineárisnál is) az ellenállási szituációt mint helyzetet, úgy fogjuk fel, mint valamire való, valamire hasznos szituációt, s a munka nem a helyzet (rögtöni) megváltoztatása, hanem akként való értelmezése, ahogy javunkra lehet, ahogy alkalmas lesz a felhasználásra.

 

Az adott helyzetnek tulajdonított jelentés átértelmezése

A jelentés átértelmezése egy másik vagy következő lépés, amely következhet a helyzet átértelmezése után vagy akár a nélkül is. Gyakran már a munka elején sor kerülhet erre, amikor valamilyen probléma miatt kérik szakértő beavatkozásunkat, azaz az egyének, a munkafolyamat vagy a szervezet által produkált tünet indikálja a képzés, tréning vagy szervezetfejlesztés igényét. Ha tehát a helyzet nem átértékelhető, vagy nem célunk átértékelni, ama mozzanat jelentését módunk van (át)értelmezni, hogy külső segítséghez fordultak. Egy egyéni ellenállási helyzetben ez az adott ellenállás pozitív vonatkozásainak tudatosításával jár. Egy csoport segítségkérése esetén az esetlegesen üzleti kudarcból vagy szükséghelyzetből eredeztethető lépés átértelmezhető úgy, hogy az nem elsősorban a baj jele, hanem arra utal, hogy problémájukat értelmesen és érdemlegesen akarják megoldani, és ezt a ma fellelhető professzionális módon teszik. Hangsúlyozható, hogy az ilyen szándék az erőnek s az önbizalomnak is jele, arra utal, hogy van az egyénben/szervezetben annyi energia és összetartás, hogy a változásokat kibírja, sőt, van benne annyi kreativitás, hogy azokat generálja. A fenti eset csak példa, a lényeg, hogy a helyzet maga nem változik, csak más vonatkoztatásba kerül, a helyzetnek tulajdonított jelentés (legtöbbször) pozitívvá válhat. Az átértelmezésnek olyannak kell lennie, hogy valamennyire tartalmazza az eredeti vonatkoztatási pontokat is, de vagy új szempontok is kerüljenek bele, vagy a régi szempontok más formában jelenjenek meg. Nem lehet tehát légből kapott vagy erőszakolt. Igazságtartalom nélkül az intervenció komolytalannak tűnhet, vagy azt az érzést keltheti, hogy nem értettük meg a problémát.

 

Az átértelmezés nem feltétlenül egyszeri aktus. Hatásos, ha az átértelmezendő helyzettel kapcsolatosan, mintegy mellékesen elejtett megjegyzéseket – a negatívnak vélt jeleknek pozitív konnotációt is tulajdonítva –, az alkalmas pillanatban összegezve tárjuk elő.

 

Az egyedi megnyilvánulás átértelmezése kapcsolatrendszerbeli problémává

Egy individuális „tünet” interperszonálissá tétele (egyéni ellenállás csoportszintű összefüggéseinek feltárása) vagy egy vállalati probléma makrogazdasági viszonyrendszerbe emelése ilyen például. Alkalmazásának egy példája, amikor a jelenlévők között túlságosan szembetűnő erős-gyenge vonatkozások állnak fenn, mondjuk egy tréningen vagy tanulócsoportban. Egy videó visszanézés esetében az egyénnek tulajdonított feltűnően gyenge szereplés értékelésénél felhívható a figyelem a többi résztvevő felelősségére, s a kudarc (vagy éppen siker) kapcsolati rendszerből adódó okaira. Egy csoportlázadó olyatén beállítása, mint aki a csoportfolyamat élenjárójaként a csoportot szolgálja éppen lázadásával, más összefüggéseibe helyezi az egyébként könnyen izolálódó lázadót. Egy rögzült értékrend, besorolás megváltoztatása önmagában mobilizálja a közösséget, s lehetővé teszi, sőt indikálja a további változásokat. És ne feledjük: minden helyzetben a bemerevedés az igazi veszély, nem az érzelmek jelenléte. Ha a továbbgördítést biztosítjuk, akkor kimozdulhatunk egy rossznak vélt helyzetből is, és mindennek keretet adva urai maradunk a folyamatnak.

 

Átcímkézés

Tulajdonképpen az előző átértelmezések bármelyikének lehet eszköze, tekinthető azok részének is. Vonatkozhat csoport vagy egyén tulajdonságaira. Miután az energiaszegény állapotoknak jelentős mértékben oka a jelenségek negatív felcímkézése, már az sokat segíthet, ha pozitív átcímkézéseket hajtunk végre. A „passzivitást” például átcímkézhetjük mint valakinek arra való képességét, hogy a dolgokat olyannak fogadja el, amilyenek; az indulatosságot mint arra való képességet, hogy az illető ki meri mondani negatív érzéseit stb. Egy készségfejlesztő tréningen, egy sales tréningen például nyilvánvaló, hogy vannak az értékesítésre vonatkozó viselkedésnek általános vonatkozásai, de minden résztvevőnek a saját egyéniségének megfelelő stratégiát érdemes kidolgoznia, és az ebből adódó különbségeknek megvan az üzleti kapcsolatokban fellelhető haszna is. Lehet tehát olyan elgondolás, mely szerint az üzleti kommunikációban előnyős az extrovertált beállítódás, pl. az ebből adódó gyors és könnyű kapcsolatteremtés képessége, ennél fogva hátrányos egyfajta merevség, ám ennek megbízhatóságot, komolyságot sugalló átcímkézésével segíthetjük az introvertált alkatúakat, hogy jó értékesítővé váljanak, hiszen valóban van olyan üzleti helyzet, amikor ez előny, s kevés az olyan, amikor eleve hátrány.

 

Általában negatívumot címkézünk át pozitívummá, ám néha hasznos a fordítottja is. Amikor pl. egy vezetői tréning túlzottan magabízó tagja büszkén kijelenti, hogy ő mindenkivel jól kijön, s neki nincsenek problémái (amivel persze nem segíti a tréning hatékonyságát), akkor a tréner ezt negatívan átcímkézheti (mintegy provokálva a tanítás szükségtelenségét hirdetőt): ezt azt jelenti, hogy nem vesz részt a (biztosan mindenhol felmerülő) konfliktusok kezelésében. Könnyű rámutatni arra a veszteségre, ami abból adódik, hogy e konfliktusokat nem, vagy nélküle oldják meg.

 

Az átértelmezés a vezetőtől/trénertől sok találékonyságot, ügyességet és tapintatot követel, s mindenekelőtt dialektikus gondolkodásmódot. A képességet, hogy a rosszban meglássa a jót, a jóban a rosszat, és mindezt el is tudja fogadtatni. Az átértelmezés annál hatékonyabb, minél több szinten történik, s minél inkább kiterjed a rendszer egészére. Jó tehát, ha a helyzetet is és az eredeti helyzet jelentését is átértelmezzük, a problémát minél tágabb vonatkoztatási rendszerbe emeljük, s az erővesztésért felelős negatívumokat pozitívummá címkézzük át.



Címkék: